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橫掃低價鞋業市場 大東創始人的策略和憂慮

2019-03-06 15:55:09
橫掃低價鞋業市場 大東創始人的策略和憂慮 【中國鞋網-品牌觀察】溫州有哪些地標景點?10個出租車師傅里有8個都會首推五馬街,“不去五馬街就不算來過溫州!”五馬街是溫州市鹿城區的一條商業步行街,400多米長的街道兩邊幾乎都是賣鞋的,其中一半以上都是溫州鞋。 溫州大大小小的鞋企加起來超過3500家,商場里常見的奧康、紅蜻蜓等都是溫州品牌。 但是,很多人不知道一家叫大東的溫州品牌。這是一家神奇的鞋企——三四十平方米的門店,紅白相間的裝修,“79元2雙”“清倉甩賣全場5折”的折扣標語好像就沒摘下來過。令人驚訝的是,這樣一家看起來土里土氣的品牌,在全國擁有8000多家門店!大東是如何橫掃低價鞋業市場的? 記者和陳光敏面對面坐著的這一刻,也許接近真實的答案。此前,這個一向低調的大東創始人,幾乎從不出現在臺前。 1、“農村包圍城市” 陳光敏17歲就出來“闖江湖”,做過鞋廠學徒、養過蜂,后來還是回到溫州做了一位賣鞋人。 上個世紀八九十年代,溫州鞋業小作坊遍地開花,大東也是家庭小作坊起家的。把家里的院子蓋起來,一臺制鞋機,三五個人就能撐起一個小廠。陳光敏笑稱這為中國式“車庫創業”。 陳光敏真正意義上的桶金來自于套包鞋,那是一種把鞋幫縫到鞋底上,再套進楦頭經烤箱定型的工藝。在溫州男鞋打天下的時代,套包鞋剛出來的時候只有男款。與同類男鞋相比,PU女鞋對制作工藝、材料的要求相對較低,市場準入門檻也較低。陳光敏尋思,與其去套包男鞋市場搶一口飯,不如賭一把,把它改成女款,看看市場反應。 作為跑市場出來的溫州商人,陳光敏對市場的敏銳度和洞察力非常強。套包女鞋一經推出,大東的訂單量劇增,引得其他鞋廠也紛紛效仿。 做套包女鞋的技術并不難,但不是每個人都能想到男鞋改女鞋這個創新點。從這件事中,陳光敏恍然醒悟,一味地模仿是走不出去的,必須通過不斷地求新、求變,形成自己的差異化優勢。 當溫州鞋企們在一二線城市擠破頭的時候,陳光敏選擇深深扎根四五六線城市,甚至是一些偏僻的小鄉鎮。陳光敏打了一個比方:牛、羊、馬吃同一塊地的草,羊吃了嫩的草尖,馬吃中間那一截,留給牛的就只有苦的草根。而大東就是那頭吃草根的牛。 大東對自己的目標顧客并沒有做年齡層的細分,而是直接定位在年齡在18-60歲的人群,把使用場景細分為工作、運動、休閑等標簽。陳光敏希望,不論哪一個年齡層的人,都能在大東找到屬于自己的那一雙鞋。 令人驚訝的是,不論是電視還是互聯網,幾乎沒有大東的品牌露出,的廣告是鞋盒上出現的明星代言人。那大東是怎么吸引到這么多的加盟商和顧客的? “專業的品牌,只賣地攤貨的價格”,高性價比是大東一直為自己塑造的形象。門店常年貼著折扣活動,不斷地吸引過路人進去逛一逛。對于很多顧客來說,大東一雙鞋平均價格才80元,看到喜歡的就買,不心疼。 大東傾向于在人流量大的步行街、小商圈密集開店,先混個“眼熟”。經常會看見這樣一種奇特的現象:一家大東門店的對面是另一家大東,隔100米還有一家。這不是自己搶自己的生意嗎?事實恰恰相反,其實這都是一個加盟商開的,看似左右互搏,實則能形成局部優勢,擠壓競爭品牌的生存空間。 不論是產品、定價,還是目標顧客,大東從一開始就很清楚自己中低檔的市場定位,并以四五六線城市為根據地,逐漸向二三線城市靠攏。 2、杯酒釋兵權 對陳光敏和大東來說,2012年是至為關鍵的一年。 起初,大東的運營模式與大多數鞋企一樣,總部批發貨物給省級代理商,加盟商再到省級代理商處拿貨。此時的大東還沒有形成規范的加盟商管理制度,也沒有全國統一定價,這就導致終端價格混亂,惡性競爭。終,加盟商賺不了錢,關店走人;代理商也經營不下去,有的甚至還欠總部1000多萬元……一切都在倒逼大東自我革新。 陳光敏深知,如果從工廠到門店的鏈條始終打不通,這樣的情況便會反復出現,大東是沒有未來的。歸根結底,分配好公司與加盟商的錢、權、責,一切問題也就迎刃而解。經過沉思熟慮,陳光敏決定分兩步走:步,打通分公司,即省級代理商;第二步,打通門店。 2012年6月,大東整編當時由代理商掌控的18個省級分公司,進行“自營改造”,改為由總公司控股,股權持比為總部占51%、分公司占49%。7-8月,大東對各個專賣店進行“聯營改造”,變成聯營店,公司統一定價、統一配貨。加盟店需向公司交5萬元到20萬元的貨物押金,每日營收必須在次日轉入公司指定賬戶。 然而,封王容易削藩難。對于那些賺了錢的加盟商來說,并不需要什么“改造”。他們反而擔憂新模式是否正確、能走多遠,疑惑之中,僅廣東省就有4成加盟商選擇退出。 陳光敏有些慌了,但很快穩住了陣腳。對于加盟商與公司的利益分配問題,他很干脆,“有錢大家一起賺,虧了算我的!”賺了錢,大家按比例分成;如果虧損,分公司仍有入股價格10%的“分紅”,加盟商則按業績返點。雖然加盟商需要向公司繳納貨物押金,但實際上公司發放的貨物價值遠超過押金。 陳光敏的話給一些加盟商吃了定心丸,管幼兵就是廣東省留下來的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常談的問題——追求高毛利,把單價定得很高,導致貨物壓倉。一年下來,賺的“錢”都在倉庫里,見不著現錢。其實,不管公司怎么做,加盟商只有一個要求,能賺到錢就行。 “自營改造”“聯營改造”大大減小了加盟商的壓力,他們只需要負責門面租金、導購員工資、貨物押金,以及門店的日常運營,其他一切都由公司包辦,包括門店鋪貨、人員培訓等。雖然統一定價后,毛利潤沒有以前高了,但是相應的銷售額得到提高,薄利多銷的規模優勢便出來了。目前,管幼兵已經開了25家店,年營業額達3000萬元。 在這個過程中,顯著的變化莫過于分公司的角色演變,由“中間商”變成了區域市場的管理者,真正打通了從工廠到終端的直銷模式。“杯酒釋兵權”后,大東也得到了爆發式增長,8年的時間,門店從1000家迅速增長到8000多家。 3、拼的就是速度 “自營改造”“聯營改造”成功解決了公司與加盟商的利益分配問題,但也把原本屬于加盟商的壓力轉移到了大東總部。 首當其沖的就是庫存問題,這是鞋企普遍存在的一個“老大難”。為此,陳光敏提出“零庫存”的概念,原因有兩點:,庫存積壓影響企業資金周轉率;第二,大東女鞋主要以PU革為主,如果留到第二年,皮革會有一定程度的氧化,為了保證質量,每一季的鞋子必須清完。 陳光敏的辦法是,“每季賣不掉的鞋子,送也要送出去!”怎么送?季節清倉時,在門店做“買1雙送1雙”“79元2雙”等促銷活動。通過高價鞋子搭配低價或同價位鞋子出售,以及前期的階梯式降價來平衡盈虧。大東本來就定位中低檔,鞋子單價多在59~159元,即便是頻繁的促銷活動,也不用像中高檔品牌那樣擔心損害品牌定位。如今,大東已經基本上實現了每季“零庫存”。 陳光敏提出“零庫存”的底氣,很大程度上來自于大東快時尚的定位。要實現“零庫存”,需要后方供應鏈的快速反應,這與快時尚的需求不謀而合。 “現在企業做大了,出貨反而不如小廠的反應快。”陳光敏感慨。在他看來,1~2天設計、2~3天生產、3天物流,7天到市場是能實現的,就看如何去打造供應協同。 在生產端,大東把成產線分為尖頭跟鞋、圓頭鞋、休閑鞋等,專門負責單品類的研發生產。陳光敏把這個過程比喻成燙火鍋,只要把鍋底做好了,不管菜式如何變化,煮食過程不會變。同理,做鞋子也一樣,每條生產線都是單品類孵化器,只要材料等到位,命令一下立馬就能開工,保證時尚資訊迅速實現技術轉化。 除了研發和生產需要“快”之外,讓人頭疼的莫過于物流。對于大東這樣走中低檔路線的品牌,的成本,其實不是它的原材料成本,而是計劃成本。許多門店都會碰到這樣一種情況——好賣的鞋子不夠賣,不好賣的鞋子還有很多。找公司拿貨,等了1個月貨才到,錯過了銷售黃金期,原本1個月前能賣139元的鞋子,現在就只能賣59元,中間這1個月的等待時間其實都是被浪費掉了。 鞋子又不是海鮮,遲幾天到也沒問題——許多人可能都抱著這樣的想法。事實上,如果物流慢了,就會直接影響產品上新周期、促銷周期,甚至錯過黃金銷售期。那么,前面所有的努力都白做了,更別提什么“零庫存”。因此,物流生命線必須掌握在自己手中。 從前兩年開始,大東就開始試水智能物流,物流配送中的分揀環節實現全場無人化、智能化,類似京東的智能物流倉。如今,大東拆除了之前的智能物流試點,正在原地建立一棟高34米,面積達14000平方米的智能物流倉。陳光敏稱,這將是國內鞋業首個“一倉配全國”的智能物流體系。 “7天快時尚”是陳光敏給大東定的下一個目標,這考驗的是從買手、設計、生產、物流、門店整條供應鏈的聯動能力,陳光敏便以“7天快時尚”為原點,倒退回去做供應鏈升級。 目前,大東80%的生產線已經做到了“14天快時尚”,看起來距離“7天”也不遠了。 4、不能讓“大西”上位 與大東一樣走中低檔路線的鞋企當然也不少。比如當初同為家庭作坊的小鞋廠,已經沒人記得了;卓詩尼則定位中檔市場,對手變成了鞋柜、意爾康;只有大東始終堅持中低檔定位。 近兩年,女鞋巨頭達芙妮、百麗相繼陷入業績困境,陳光敏有三點看法:,電商興起,分散掉線下人流;第二,達芙妮、百麗的門店大都位于一二線商圈,租金下降的速度比不上人流分散的速度,盈利模式走不出來,只能關店;第三,在閉的門店劇增,規模下降,成本相應上升。 在陳光敏看來,這就是一個很自然的過程。不論怎樣,鞋子是剛需,就看到底是穿你家的鞋,還是穿競爭對手的鞋。 大家都在講消費升級,那什么是消費升級?消費升級不僅是品牌和價格的升級,更是消費者需求的升級。比如,四五六線城市消費者對“品牌”的需求。他們可能不舍得買四五百元的鞋子,但是對時尚、潮流是有需求的,而大東恰恰滿足了他們對性價比、設計、品牌的需求。去年,大東相繼推出面積更大、品類更多的紅標店和黑標店,打出“鞋超”一站式購物概念,開始嘗試改變顧客對大東小門店雜亂、擁擠的印象。 大東的主要陣地在四五六線城市,對于互聯網的反應沒有一二線城市那么快。從這個角度來看,陳光敏慶幸自己選對了賽道。 慶幸的另一面,陳光敏也是焦慮的。談到大東的競爭對手,外界可能會想到卓詩尼、珂卡芙等同類鞋企,但是陳光敏卻不特別擔心這些它們,他更擔心的是小米、拼多多這類互聯網公司。它們不囿于傳統,不給自己劃邊界,今天做手機、音響,明天賣服裝,中間還去養個豬,沒準兒哪天就跑到鞋業里搞個“大西”。陳光敏深知,競爭對手不僅存在于本行業,還要時刻留意外圍的群狼。 顧客需求是在不斷變化的,但他們追求性價比的本質卻沒有變。雖然大東的質量不及中高端品牌,但它卻始終深植于四五六線城市的消費土壤中,把戰略建立在不變的事物上。 “從0到1,我們現在量是有了,還來不及穿西裝戴領帶,一直在忙著干農活。農活干完了,西裝買得起了,卻不會系領帶。接下來,我們要把自己的西裝穿起來、領帶系起來,一步步去做。”陳光敏說。 更多精彩內容,歡迎掃描下方二維碼關注中國鞋網官方微信!痛经小腹痛有什么方法
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